Den ny kvalitetsmodel – hvor er lægerne?

Det er nu, i år, at afløseren til Den Danske Kvalitetsmodel skal ud og blive til virkelighed. Godt nok er der en forkromet overbygning i form af de otte nationale overordnede mål, som sundhedsministeren har formuleret. Men en drivkraft og en fælles aftale ved den nye model er, at den ikke skal være et fremmedlegeme på afdelingerne, med nogle mere eller mindre abstrakte procesmål, bestyret af nogle entusiastiske sygeplejersker og forvoksede HR-afdelinger. Tværtimod, indsatsen for kvalitetsforbedringer skal være rettet mod helt lokale problemer. Det skal begynde nedefra, vokse ud af dagligdagen.

Udbredelsen af forgængeren blev hæmmet af lægernes manglende engagement. Mange læger mente, at meningen med den forsvandt i den kliniske virkelighed.

Det skal være anderledes denne gang. ”Klinikerne får ejerskabet over kvalitetsarbejdet. De skal drive forandringerne, for de har den daglige kontakt med patienterne”, sagde Sophie Løhde, der var sundhedsminister i 2016, da den nye model blev præsenteret.

I Region Hovedstaden er udfordringen med at få lægerne med ikke overvundet, mener Helene Westring Hvidman, der som formand for Lægeforeningen i Region Hovedstaden er gået ind i et samarbejde med regionen om at implementere modellen. Hun siger:

”Fra et lægesynspunkt er den nye kvalitetsmodel langt bedre end den gamle. Man er gået fra standarder og tjeklister til noget kliniknært og patientrettet og med en metodik, der er evidensbaseret og systematisk. Det tiltaler os læger. Men her i Region Hovedstaden har man valgt at gøre det mere bottom-up, end godt er”.

Region Hovedstaden arbejder har udviklet en særlig forbedringsuddannelse til medarbejderne. Den består af dels et kursus, dels en e-læringsuddannelse.

Helene Westring Hvidman siger:

”Det er for så vidt fint. Men jeg ser et problem med at få kvalitetsarbejdet løftet ude på afdelingerne. Der skal afsættes ressourcer, og ledelserne skal forpligtes mere til kvalitetsarbejdet”.

Regionen inviterer til dialog

For at få medarbejderne ind på kvalitetsarbejdet, indbød Region Hovedstaden i februar de faglige organisationer til dialogmøde.

Hvor mange læger, de deltog er ukendt, men reservelæge Wendy Schou på Herlev Hospitals neurologiske afdeling, gjorde. Og hun er på. Ifølge hende er det i hvert fald i teorien slet ikke utænkeligt, at der kommer læger med på vognen denne gang.

Wendy Schou er fællestillidsrepræsentant for Yngre Læger på Herlev-Gentofte, og som repræsentant for Yngre Læger i Region Hovedstaden, er hun med i regionens arbejdsgruppe om kvalitets- og forbedringsarbejde.Hun synes, det var et posotovt møde.

”Jeg havde kun hørt meget sparsomt om kvalitetsarbejdet og forbedringsuddannelsen før, men syntes, det var positivt at blive involveret. Det var et spændende møde. Vi fik nogle meget lavpraktiske præsentationer af projekter, og jeg fik en fornemmelse af, hvad vi som klinikere kan, og hvordan man indleder sådan et projekt og fører det ud i livet”.

Hvis du skulle beskrive for en kollega, hvad forbedringsarbejde går ud på, hvad vil du så sige?

”For det første, at det adskiller sig fra den tidligere model ved, at man er gået væk fra kontrolbegrebet og i stedet er centreret om den enkelte medarbejder. Man går nedefra og op i stedet for, at vi bliver påduttet ovenfra, hvad vi skal forbedre og hvordan, og hvilken procedure vi skal følge.

Nu bliver vi rent faktisk opmuntret til at sige til afdelingsledelsen, hvis vi undrer os over en bestemt måde, opgaverne bliver løst på – og til at foreslå en anden måde. Vi skal så danne en gruppe, eventuelt på tværs af faggrupper, som dissekerer problemet og finder en løsning”, siger Wendy Schou, som dog har en bekymring:

”Hvis vi skal komme videre og have forbedringsarbejdet udbredt, skal der afsættes tid og ressourcer til det. Afdelingsledelsen skal være villig til at sende de interesserede på forbedringsuddannelsen. Og som en del af uddannelsen skal deltagerne gå tilbage til deres afdeling og finde et forbedringsprojekt. Det skal der også sættes tid af til. Vi ved, at i et stuvende fuldt ambulatorium er der ikke bare lige en time til at tjekke op”.

Hun tilføjer:

”Vi skal vel ikke lave kvalitetsarbejdet i vores fritid”.

Hvad tænker du om den ledelsesmæssige forankring?

”Hvis det ikke er ledelsesmæssigt forankret, kan vi jo ikke ændre på noget. For ledelsen skal tage stilling til projektet og give tid til det. Det var min kæphest til mødet: Man hører meget om de her store flotte idéer, men hvis man ikke har tiden til det, bliver det jo svært. Det kræver ledelse, hvis en gruppe medarbejdere går ind og helhjertet skal lave et projekt, som viser, at det kan blive bedre. Her skal ledelsen sige: Jamen, så gør vi det".

Næste skridt for Wendy Schou bliver at fortælle om forbedringsarbejdet til sine tillidsmandskolleger. Og så vil hun nok selv tage forbedringsuddannelsen. For som hun siger:

”Det var tydeligt at høre, at de, der på mødet fortalte om deres projekter, brændte for det. De havde set noget på deres afdeling, som kunne gøres bedre. Og så havde de gjort det. Det er altid sjovt at høre fra kolleger, når noget er lykkes, og når noget er godt”.

Godt kursus, men ikke tid til opfølgning

Tania Pressler er dr. Med og overlæge Cystisk Fibrosis Center på Rigshospitalet. Hun har taget regionens forbedringsuddannelse - en dag om måneden i et år - med afslutning i november sidste år. Hun blev selv opmærksom på uddannelsen via et opslag på intranettet og blev interesseret og henvendte sig derfor til afdelingsledelsen.

”Vi har så mange ting, vi ikke har styr på og gerne vil ændre, specielt efter Sundhedsplatformen er kommet og burde give os mulighed for større overblik, håbede jeg. Så jeg tænkte, det var en uddannelse, vi kunne bruge. Jeg spurgte vores leder, om det var en ide og vi blev enige om at være to. Så jeg var på kurset sammen med vores sekretær med det formål at forbedre planlægningen i ambulatoriet”, forklarer hun.

De fik fri på kursusdagene og Tania Pressler var glad for kurset, fortæller hun:

”Det var fantastisk. Det ændrede min måde at se tingene på og det gav en metode til problemløsning. Vi lærte at fokusere et problem og gå ned i detaljegraden, for det er der, problemet begynder at blive håndterbart. I stedet for, som mange nok er tilbøjelig til, at kaste sig over en forkromet løsning uden at have analyseret sig ned på de forskellige trin i problemet.”

I dette tilfælde var udfordringen at planlægge ambulatorietiden, så patienter med forskelligartede infektioner undgår at møde hinanden.

”Vi skal være sikre på, at de patienter ikke møder hinanden. Det gør det sværere at planlægge ambulatorieforløb, når man både skal tage hensyn til hvilken læge, de skal se, og hvornår de skal komme, så de ikke bliver udsat for infektioner. Vores håb med projektet på kurset var at kunne indrette vores bookingsystem, så det bliver mere tydeligt, hvem der kommer hvornår.”

Men der er et men, som nok er klassisk: Der er ikke tid i den travle hverdag til at føre projektet ud i virkeligheden.

”Tiden til at følge op på kurset var der ikke, så det skulle vi finde hist og pist. Kursusdagene var jo kun en del af det – selve projektet, det konkrete, skal jo implementeres og det er svært at få tid til i hverdagen.”

Kan I ikke gå til afdelingsledelsen og bede om tid til implementeringen?

”Jo, det har vi gjort. Problemet er, at vi har de ressourcer, vi har og de patienter som skal behandles. Vi skal selv finde ressourcerne, så det kører lidt i ring. Du vil gerne ændre noget i din organisation, men det kræver tid før du kommer i gang, det er et problem, vi ved det godt.”

Tid er dog kun den ene side af sagen. Den anden er systemerne:

”For at ændre i bookingerne, skal vi lave vores kalendere om. Det giver Sundhedsplatformen ikke umiddelbart adgang til. Vi har søgt om tilladelse nu. Og når vi får den, skal vi have nogen til at gøre det for os. ”

Tania Pressler tilføjer:

”Jeg læste i Ugeskrift for Læger om, at der i Nordjylland bliver frikøbt unge læger til at være forandringsagenter. Jeg blev helt misundelig på dem. Det er sådan, man skal gøre. For det første er det unge læger, de kommer med et frisk syn på arbejdsgangene, fordi de kommer ude fra. For det andet får de tid til tænke tingene i gennem, og få porjekter gennemført. ”

Note

1. ”Yngre læger frikøbes til at stå i spidsen for forbedringsprojekter” er titlen på en artikel om de såkaldte NAU-fellows (Nyt Aalborg Universitetshospital), som uddannes og frikøbes med 90.000 kr. pr. læge til et syv måneder langt uddannelsesforløb med fri hver mandag til kursus og projektarbejde.