For et par år siden blev der pludselig krise i den lægepraksis i Århus, som Søren Okholm er partner i.
Klinikken mistede sin ankerperson. Vel at mærke ikke seniorlægen men den altafgørende nøgleperson, blæksprutten, altings centrum: sekretæren.
»Vi fik længere arbejdstid, behandlede færre og omsatte derfor mindre, for det hele fungerede jo ikke, som det plejede«, siger Søren Okholm.
Pludselig var det gået op for de tre partnere, at de ikke bare havde nogle patienter - de havde også en virksomhed. Og sådan en skal drives og helst drives fornuftigt. Ikke mindst når den også vokser.
»Så indehaverne begyndte at tænke over, hvad vi så skulle gøre«, siger Søren Okholm.
En af de ting, de gjorde, var at få professionel hjælp. En ekstern rådgiver hjalp dem med at få sat styr på tingene. »Det er altid godt med en katalysator«, siger Søren Okholm. »Vi fik sat målsætninger - for behandlinger, for arbejdstid, for virksomheden. Og vi fik sat struktur - der blev sat kasketter på os alle sammen«.
Virksomheden omfatter p.t. foruden de tre partnerlæger også to uddannelseslæger, fire sekretærer og en sygeplejerske.
Rådgiveren var Lars Mattson, som også organiserer kurser for praktiserende læger i emner såsom organisation og firmadrift. De inddrager altid medarbejderne, så alle parter får mulighed for at afstemme forventninger og i fællesskab få skabt et godt samarbejde.
Efter Lars Mattsons mening er der et kolossalt behov for den type viden i almen praksis. For praktiserende læger er slet ikke vant til at tænke i de baner. Og når kulturen udvikler sig fra solopraksis - måske med lidt administrativ bistand - over mod store lægehuse med alskens slags ansat personale, bliver behovet ikke ligefrem mindre.
»Læger er jo fantastisk dygtige klinikere. Men de har ikke nødvendigvis forstand på at drive en virksomhed«, siger han.
Udfordringerne kan være mange. Det skal f.eks. aftales, hvem der gør hvad. Det skal afklares, hvordan man henvender sig til patienterne - ikke mindst hvis der er ikkeetniske danskere iblandt - og hvordan man taler sammen indbyrdes. Tonen skal lægges, og der skal kort sagt etableres spilleregler.
It-strukturen skal tænkes ind i virksomheden; man skal have forstand på tallene i kolonner, også selv om man har en ekstern revisor; der er fagforeningsspørgsmål at tage stilling til - skal man f.eks. med i PLA? - og man skal til tider også kunne gebærde sig i medierne, hvor interessen for sundhed og dermed også læger er markant.
»Man risikerer at udtale sig uheldigt og påvirke en debat på en måde, der ikke var tilsigtet«, siger Lars Mattson.
Kort sagt skal man lære at tænke som enhver anden direktør. »Min holdning er, at man skal have ledelsesdisciplin. Hvis ikke man kan håndtere det, skal man lære det«, siger Lars Mattson, som også synes, at ledelse burde være noget, de unge læger lærte om, under deres uddannelsesperiode.
Slå ørerne ud
Det kan Sidsel Lauritzen godt erklære sig enig i. Hun er en af de efterspurgte nye, unge praktiserende læger, som uden svinkeærinder er gået den lige vej gennem uddannelsens forskellige faser til almen praksis. Hun har netop købt en i Københavnsområdet.
»Det er svært. Det er vi slet ikke uddannet til«, siger hun om udsigten til at skulle være virksomhedsleder. Hun mener godt, man kunne inkorporere praksiskøb og -drift noget mere i uddannelsen. Hun selv har simpelt hen forsøgt at lære så meget, hun kunne, under turnus og videreuddannelsesforløb i almen praksis. »Det gjaldt om at slå ørerne ud og høre, hvad der blev sagt«, siger hun.
Men selv om man forbereder sig nok så godt ved at indhøste gode råd og erfaringer, når man køber sin praksis, så udvikles den typisk undervejs. Og hos nogle udvikler der sig ganske enkelt en kultur, hvor begreber som ledelse og management bliver en konstant størrelse, der følger praksis i dens forskellige faser.
Søren Okholm fra indledningen og hans partnere har f.eks. stadig Lars Mattson tilknyttet til ad hoc-opgaver og -rådgivning, når de føler, at de har behov for det.
Kontrakt om ændringer
Eksterne katalysatorer er også noget, der er faldet Per Grinsted og Adam Moltke på Fyn ind. De er begge praktiserende læger selv men har også startet en rådgivende enhed - CPU (Center for Praksisudvikling) - hvor de i samarbejde med en etnolog fra Institut for Almen Medicin i Odense tager ud og hjælper en udviklingsproces på gled hos andre læger og deres personale. Enheden omfatter p.t. seks praktiserende læger, der fungerer som konsulenter.
Praksis får i alt fire besøg inden for tre måneder, og den første visit handler mest om at observere.
»Vi går rundt og ser på f.eks. tonen, på samarbejdet, på hvad der sker i alle funktioner«, siger Adam Moltke og fortsætter: »Det handler meget om administration - hvem gør hvad? Om samarbejdsstrukturen og helt praktiske ting. Men det kan også være faglige ting. Hvordan er opfølgningen på diabetespatienter for eksempel«.
Ved besøget laver både læger og personale også en SWOT-analyse (strengths-weaknesses-opportunities-threats), der peger på svagheder og styrker i den pågældende praksis.
Derefter mødes alle til en workshop, hvor praksisfolkene - ikke bare lægerne - gennemgår øvelser inden for f.eks. kommunikation, og der laves ligefrem en slags psykologisk kontrakt om, hvad der evt. skal ændres. Bagefter følges der op på, hvordan det er gået, efter henholdsvis en og tre måneder.
Gennem hele forløbet er det etnologen, Heidi Bøgelund Frederiksen, som holder fast i den røde tråd og som både forbereder besøgene og følger op undervejs. »Vi tager altid udgangspunkt i praksis' behov, og det kan være meget forskellige ting, de ønsker at arbejde med«, siger hun.
»Hos nogle kan det handle om at definere praksis' værdigrundlag eller forbedre den interne kommunikation, mens andre f.eks. arbejder med konkrete funktionsbeskrivelser eller strukturerede procedurer for patientgrupper«, siger hun.
Men under det hele ligger ganske enkelt refleksion. »De begynder at se sig selv som en organisation«, siger hun om de deltagende praksis.
Og det var sådan set netop også pointen: At det ikke længere er nok at tænke på sig selv som »bare« læge med en række patienter, men også som en person, der indgår i en organisatorisk ramme, som helst skal fungere godt og effektivt. Også den dag, »blæksprutten« holder op.